資管裕道人 作者：裕道人
“如果虧了，我就‘黃袍’加身… … 呃，跑外賣去了。”雪球社區，有位“虧麻了”的股友，如此自嘲地描述自己投資美團的“對沖”之道。
而在抖音平臺，一位餐飲商家也在憤懣地表達不滿。“抽傭太高了，一個十幾塊的外賣單子，美團抽傭之后到手就只有八九塊錢，而租金、人工、原材料、成本又全部都在漲價，你讓我怎么做？”商家哭訴道。
餐飲是受疫情沖擊最大的行業之一，大量中小企業的面臨著經營挑戰，甚至需要等待政策性的扶持救濟。
而上述商家可能難以接受的是，最新披露的第一季度財報顯示，美團外賣業務的變現率已經連續四個季度增長，但即便如此，困于新業務的巨額虧損，美團股價表現也能以令股民滿意。
股民以及商家的抱怨，對應著美團的兩難——
提高變現率，可能被質疑與政策違背，將商家推向絕境；而放松盈利，則將接受業績進一步惡化，以及資本市場的詰問。
作為國內第三大互聯網平臺，“無邊界”的美團從未停止過快速擴張的步伐。然而從財報數據看，美團近期卻遭受了明顯的挫折。新業務持續巨虧且扭虧乏力、流量紅利見頂、單季虧損持續高企等信號，令美團感受到了真切的壓力。
美團創始人王興憑借其“四縱三橫”“互聯網下半場”等理論，將自己打造成為超越企業家身份的“商業意識形態”構建者，在其“無限游戲”的驅動下，美團成為增速最快的互聯網公司之一，目前其生活服務的業務觸角已經延伸到民生領域的角角落落。
正因為對民生經濟的巨大影響力，美團的傭金甚至被有的網友戲稱為每個人都逃脫不了的“美團稅”。于是，美團的變現率早已不是單純的商業問題，更成為一個關乎商業倫理的公共議題，而這也是美團長期受到爭議的由來。
如果僅從商業模式來說，擁有了“抽稅”能力其實是商業成功的表現，但美團并不想與公眾展示這一能力，從2022年開始，美團從財報中去掉了“貨幣化率/變現率”這一數據（雖然仍可根據其他數據推算）。原因是顯而易見的，反壟斷的利刃早已出鞘。
而疫情影響以及社區團購等新業務進展不順，美團模式本身也第一次遭受到了不小的挑戰，創新高卻又被消失的變現率僅僅是其中的表象。
如要深刻地理解這一次美團所遭遇的前所未有的危機，則需要追溯回美團成長之初，從商業倫理以及商業模式的雙重角度，探出美團模式的本質
本文將從財報解讀、傭金改革、新業務困境、融資依賴、美團模式以及模式危機等6個角度深度展開，可以作為美團崛起至今的系統性復盤供投資者參考。
一、單季虧損繼續擴大，變現率創歷史新高
6月2日，美團公布了截至3月31日的第一季度財報。從核心數據來看，美團外賣、到店酒店及旅游板塊營收出現大幅增長，但總體仍被虧損困擾，原因還是其新業務挖的“坑”實在過大。與上一季度相比，美團虧損呈現擴大趨勢。
對比來看，美團本季度營收同比增長，但虧損繼續擴大。財報顯示，2022年第一季度美團共實現營收462.69億元，較2021年同期的370.16億元同比增長25.0%；經營虧損55.84億元，同比增長17.1%；期內虧損57.03億元，同比增長17.7%。
分板塊來看，在一季度總計462.69億元的總營收中，餐飲外賣、到店酒店及旅游、新業務及其他營收占比分別為52.21%、16.47%和31.32%。其中，餐飲外賣依然是美團維持現金流的核心業務，其貢獻業績241.57億元，較2021年同期的205.75億元同比增長達17.41%。
從效益來看，第一季度美團餐飲外賣盈利大幅增加，而新業務及其他虧損持續擴大。其中，餐飲外賣實現溢利15.77億元，較去年同期的11.16億元增加4.61億元，同比增長41.31%；新業務及其他虧損90.25億元，較去年同期的80.44億元虧損增加9.81億元，虧損同比放大12.20%。
整體而言，餐飲外賣不愧為美團拉升變現率的核心業務，其41.31%的利潤同比增速在各板塊中一騎絕塵。有分析認為，通過外賣業務的加速盈利填補新業務虧損，已經成了美團近兩年來的常態。
新業務的虧損部分程度上緩解了公眾認為美團抽傭過度的商業倫理壓力。之前美團每次財報季，如何向商家解釋巨額的傭金收入及增長都是難事。而近一年多來，美團則變成了頂著巨額虧損為百萬騎手發薪水。
但實際上，受到疫情影響導致整體成交額下降的情況下，美團外賣業務變現率仍然持續增長，直至2022年一季度創下歷史新高。整體性的虧損，與外賣業務的加速變現其實是兩個獨立事件，這背后又是美團長期商業模式的一體兩面——這將在后文進一步展開。
如前文所言，美團在最新的財報中移除了變現率，并且同時還去除了客單價以及GMV的數據，令人無法直接測算。但因為客單價相對而言比較穩定，仍可以根據去年的客單價數據，結合財報中的訂單總數進行變現率估算。
如果按照美團2021年平均約49元的客單價計算，2022年第一季度的變現率約為14.67%；即使以券商推算的較高值49.8元進行計算，變現率仍然達到14.46%，依然是歷史新高。
但為什么在疫情當下，美團能在幾乎沒有商家“抵抗”的情況下提高變現率呢？
深入觀察可以發現，這源于美團“神來之筆”的傭金改革，在疫情背景下既平息了監管及商家的降傭呼聲，又事實上增加了對商家的抽傭能力。
二、傭金改革“一石二鳥”
2021年初，為緩解監管壓力和商家爭議，美團開始了傭金“透明化改革”，將原先按比例收取的傭金，拆分成技術服務費和履約服務費兩部分，并通過時間分段計費和距離分段計費的方式對履約服務費進行約定。
圖片來自美團官方
簡言之，就是從“打包收費”，變成了“打表收費”。而傭金改革的結果實際是而將傭金率變得難以測算，于是傭金議題從“高低”向“透明”進行了一定的置換。
傭金透明與否，與傭金是否過高是兩個獨立的命題。根據媒體獲得的美團某個城市具體的傭金計算方案，技術服務費和履約服務費都有相對應的收費標準，比如技術服務費是6%，而履約服務費十分復雜，3公里內3.7元，3公里以上每100米0.1元。
如要評價美團傭金的高低，需要判斷“6%”和“3.7元”“0.1元/100米”本身是否過高，但對于沒有專業背景的商家而言顯然非常困難。
根據媒體報道，當時商家從確實體會到了整體傭金的降低，但這主要是因為美團為鼓勵舊費率下的商家更換合約采用新費率，給予了一定的費率優惠（大約為八折），當然優惠期是有期限的，到期之后傭金自然又會漲回去。
關于美團的傭金改革在沒有費率優惠的情況下，究竟對商家有何影響，中信證券做了詳細的量化分析：
1、對于客單價20元以上，配送距離3公里以內的訂單，改革前后抽傭比例基本保持一致；
2、對于客單價20元以內、配送距離4公里以上的訂單，由于履約服務的大幅提高，直接導致抽傭比例飆升至30%以上，有的抽成比例甚至超過50%。
根據鈦媒體記者的調研案例，以顧客實際支付金額為21.29元、配送范圍為4公里的訂單為例。根據真實單據，該訂單需支付技術服務費1.12元，以及履約服務費6.8元，服務費比例高達37.20％，遠高于原有22%的抽成比例。
而且，由于新的傭金計算方式過于復雜，呈現出“千單千面”的傭金比例，在媒體采訪中，很多中小商家表示難以預計每筆訂單究竟需要付出多少傭金，最更難以此來核算成本，甚至可能出現直到月底算總賬才能知道是賺是虧的情況。
2020年初疫情剛暴發時，曾有多個省市的餐飲協會發布公開信指責美團利用壟斷優勢漲傭金至26%以上，而如今甚至商家都難以表達出傭金究竟比例為多少，“千單千面”的傭金，極大增加了商家乃至行業與平臺談判博弈的難度。
于是，美團通過傭金改革這一“妙手”實現了在未降傭金的情況下，緩解了來自商家與監管的壓力。
美團此前對于傭金的解釋是大部分都給到了騎手，那么傭金改革是否更有利于騎手呢？美團財報根據傭金改革也作了相應的拆分。
22年一季度，美團外賣配送服務費（可以理解為商家為騎手支付的費用）135億，餐飲外賣的傭金（可以理解為商家向平臺支付的費用）72億；而21年一季度，這兩個數據分別為122億，以及58億。前者同比增長11%，但是后者則增長24%，也就是平臺直接收取的傭金增長，遠超過平臺為騎手“代收”的傭金。
更何況，所謂外賣配送服務費增長，也并非就意味著騎手收入的增長。因為平臺對騎手收入有其單獨的計算與考核標準，包括其一段時間內的接單總量、好評率、騎手等級等。所以理論上來說，商家交納的傭金上漲的同時，平臺仍可能降低支付給騎手的費用。
以上的分析，從某種角度可以被理解為對美團“商業智慧”的肯定，通過巧妙的“傭金改革”達到了“一石二鳥”的目的，在羊沒有叫喚的情況下薅到了羊毛，可謂戰術上的成功案例。
當然，從短期看，提高變現率獲取更大的商業價值其實無可厚非，從某種程度上也是市場對于先進商業模式的回報。
但從長期看，疫情背景下提升變現率仍然有竭澤而漁的風險，商家的經營困境不會因為復雜的傭金計算方式而減輕，變現率的持續升高仍會不斷逼近他們的承受極限，最終為平臺埋下更大的發展隱患。
似乎從沒有一個平臺因為費率問題遭受過如美團這樣的質疑，究其根本還真可能應了央視的那句點評疫情期間漲傭的“吃相難看”。從正向的角度理解，或許是作為“千團大戰”的幸存者，骨子里的危機意識令美團無法放棄唾手可得的短期利益。
但是戰術上的精明，卻可能成為戰略層危機的源頭。跳出外賣業務本身整體來看外賣變現率的上升，我們就可以在商業倫理之外，洞察到美更深層的商業模式因素，直接的導火索是以社區團購為代表的新業務巨額虧損，往下追溯則是“美團模式”發展至今的必然結果。
三：從“閃電戰”到“拉鋸戰”，新業務進退維谷
從最新公布的一季度財報來看，最為扎眼的還是新業務的虧損。數據顯示，期內美團新業務及其他實現收入144.91億元，相較去年同期的98.56億元同比增長47.03%。而反觀經營溢利，一季度該板塊非但未實現扭虧，反而由去年同期的80.44億元的虧損高位，進一步擴大至本期的90.25億元，擴大幅度為12.20%。
顯然，被寄予厚望的新業務已成為美團當前業務的最大拖累：從趨勢看短期顯然扭虧無望，但“燒錢”卻停不下來。數據顯示，一季度該板塊銷售成本、經營外賣配送相關總支出達235.15億元，相較去年同期的179.01億元增加了56.14億元。這一規模，是期內外賣溢利加酒店、到店及旅游利潤總和（50.5億元）的1.11倍。從虧損來看，期內90.25億元的虧損，則是外賣以及酒店、到店及旅游利潤總和的1.79倍。
換而言之，美團的賺錢速度，遠跟不上新業務的虧錢速度。根據上述計算可以發現，在2022年第一季度，美團外賣，酒店、到店及旅游兩大支柱業務每賺1元，新業務就要虧損1.79元。
盡管虧損高居不下，美團仍在財報中表示，新業務仍是并將繼續成為其主要投資領域。業務營收規模的提升，為業務擴張所致。分部虧損繼續收窄至90億元，經營虧損率收窄至62.3%，主要是于商品零售業務更強的成本控制及經營貢獻。
被視為新流量入口的新業務板塊，自2020年美團重注社區團購開始，成為了其最近進攻的重點領域。除美團優先（社區團購）外、共享充電寶、美團打車等業務，美團都進行了瘋狂“燒錢補貼”模式。
究其原因，是美團需要在外賣和到店之外，尋找新的增長點。而社區團購的目標用戶，可以與原有用戶形成互補，雖然這部分客戶的客單價更低，對于價格也更敏感，但總量仍然不少，通過以往燒錢補貼的方式擴大用戶池并非難事。
燒錢“一招鮮”雖然簡單粗暴，但確實給美團帶來了漂亮的財報數據。2021年，受益于新業務模式，美團新用戶數由2020年末的5.1億增長至2021年末的6.905億，增幅逾35%，這可能是美團希望帶給資本市場的新故事。正是在這一年，美團的股價一度飆升到歷史最高的460港元。
但這一模式瓶頸也很快到來，2022年第一季度，截至3月31日交易用戶數為6.929億人，較2021年末的6.905億人僅小幅增長240萬人，增幅遠低于去年同期。這個數據是在虧損金額同比增大
從另外一個角度看，美團新用戶數據即將“觸頂”也引發市場擔憂。相比中國14.1億人口基數和9.1億城鎮人口數量，美團目前高達6.93億的交易用戶數也逐漸接近被視為用戶瓶頸的7億“天花板”。
分析人士指出，7億關口對于美團來說意義重大。按照美團目前的業務模式，在刨除現有的5億青少年人口和65歲以上的老年人口后，可供美團挖掘的新增用戶數數量有限。
后續美團將面對的，是購買力較差的下沉市場，業務開發難度也將成幾何級上升。更何況，目前美團對商戶高比例的抽成也正逼近商家的承受極限，資金的自我造血能力存在著很大的變數。
而美團為此付出的代價則顯而易見。2021年，該三項業務便給美團帶來了高達384億元的虧損。受此拖累，新業務虧損一路走高，至2021年Q3和2021年Q4，美團新業務虧損金額則分別達到驚人的109億元和102億元。
到了2022年第一季度，新業務看似有所好轉，美團也給出了新業務虧損收窄的表述，原因主要有以下幾個方面：補貼降低、前期基礎設施投入建成后投入減少，以及經營效率提升和環節優化。
但市場卻給仍有不同解讀。雪球大V牛盾財經表示，虧損絕對金額及虧損率下降是一個積極信號，但若說扭虧為盈為時尚早，只是出血開始縮小罷了。他認為，美團虧損收窄，主要由于政策干預，社區團購燒錢大戰的戰火暫時消退所致，但趨勢仍將持續。
因為美團在這個新戰場上，除了原先的社區團購玩家外，還遭遇了滴滴、拼多多等同樣深諳美團套路的互聯網巨頭企業，要短時間內分出勝負談何易事。
根據《晚點 LatePost》的此前報道，美團優選人士內部復盤時總結，業務難度遠超預期，且利潤很薄，接下來 5-10 年虧損的狀態不會改變。根據21年美團新業務384億的經營虧損計算，連續5年以上的虧損顯然會是一個天文數字。
美團的模式有些類似俄國，有著一種“嗜土性”，其特征就是不斷擴張尋找新的業務領地，通過補貼與競爭對手激烈開戰的方式圈進更多的用戶，得手后便向這些用戶攫取資源繼續開辟下一塊新的土地。
根據公開資料，為防止資本的無序擴張對民生領域的沖擊，社區團購已進入強監管模式，這無疑也加大了美團未來想從社區團購獲得流量入口的難度。
針對社區團購近年來在買菜業務上的攻城略地，2020年12月，市場監管總局針對社區團購業態提出了“九不得”要求”。
2021年11月15日，國家市場監管總局官網公布對 《關于防止大型互聯網公司利用網絡團購形成市場壟斷進入市縣基層地區，嚴重影響群眾利益的建議》的答復。
國家市場監管總局表示，未來將從持續強化平臺經濟監管執法、完善平臺經濟監管制度體系、全面提升平臺經濟監管效能和全面壓實互聯網平臺企業主體責任四個方面入手，加強對社區團購等業務的監管力度。
因社區平臺存在低價傾銷、價格欺詐等不正當價格行為，2022年3月3日，監管部門又一次對美團優選等四家社區團購企業開出了150萬的頂格行政處罰。
當美團模式的目標從餐飲老板瞄向了更弱勢的菜商菜販，公眾難免憂心忡忡。哪怕真如經濟理論推演的那樣，社區團購代表著更高的商業效率，仍然可以創造足夠就業崗位，但要令龐大數量的小商販們經歷失業、再就業的過程，其中隱含的巨大不穩定因素都無法令人安心。監管的強勢介入幾乎是必然。
監管介入加上“速勝”無望，令重注社區團購的“美團模式”遭遇到前所未有的挑戰和困境。而更令美團憂慮的，是其最長期依賴的業務動力，也出現了問題，那就是融資。
四、與融資共生，逾千億負債壓頂
從美團發展和美團創始人王興的創業史來看，對于巨額融資的依賴，貫穿了美團業務擴張的始終，甚至可以說美團與資本是一種共生關系。
但在目前融資寒冬、股東撤退和資本日趨理性的大背景下，美團繼續通過給資本市場講故事的方式來融資，難度將大增。但新業務一旦停止輸血，無異于飛機在萬米高空熄火，牽一發而動全身。
顯然，包括王興在內的美團高管，顯然已經切實感受到了融資難的不安信息。據《晚點》報道，2022年3月，美團創始人兼CEO王興在一次內部會總提出了一個假設，大意是如果未來三年美團沒有任何收入，企業依然要維持運行，現金流情況會是怎樣？
顯然，王興的這個提問并非一個簡單的思想實驗，而是一個觸及美團長期路徑依賴的巨大拷問，因為美團對于現金流的依賴可能超過任何一個互聯網平臺，一邊燒錢一邊輸血，才能維持美團模式的動態平衡。
今年早些時候，坊間也在流傳為節約成本，美團正在做人才的優化。流傳版本中，有人說裁員幅度可能為15%，也有人說可能是20%。對此，美團未予置評，也未有對外披露的統一口徑，但戰線的被迫收縮已經成了不爭的事實。
從美團最近披露的財報數據來看，無論是負債數據、還是租賃變動，亦或是成本支出，已開始透露部分對美團的不利因素。以營銷成本為例，第一季度，美團的銷售及營銷開支總支出為91.06億元。表面上看，這是一個非常正常的數據。但對比2021年的同期數據，其營收占比卻上漲了0.2個百分點。對此美團的解釋是因為雇員福利增加、擴張費用及外包勞工成本增加，以及部分被交易用戶激勵減少所抵消所致。這意味著，成本和用戶訂單補貼的增加，因擴張導致的成本增加，正在逐步推高美團的整體運營成本。
而在另一方面，老股東的撤退和融資成本的增加，卻在削弱美團依靠融資燒錢講故事的能力。以紅杉資本為例，據不完全統計，自美團上市以來該知名投資機構已從二級市場套現超過500億港幣，用腳投票之勢已經溢于言表。而從融資成本來看，一季度美團財務成本為3.30億元，比去年同期的1.66億元增長98.79%，接近翻倍。
另從資產負債、經營現金流、融資現金流等核心數據來看，經營環境和資本趨勢似乎也在朝著不利美團的方向發展。據財報披露，截至3月31日，美團總負債為1097.92億元，其中非流動負債為494.79億元，流動負債為603.14億元。
單項來看，非流動負債中借款153.39億元，較2021年末的122.20億元增加31.19億元；流動負債中借款為117.16億元，較2021年末的115.65億元增加1.51億元。期末應付商家款項為78.49億元，較2021年末的109.51億元減少31.02億元，減少幅度為28.33%；交易用戶預付款44.90億元，較2021年末的51.71億元減少6.81億元，減少幅度為13.17%；平臺對商家和交易用戶吸引力雙雙降低，不難發現平臺經營環境正在進一步惡化。
而從投資現金流來看，期內融資活動所得現金流凈額為28億元，部分被租賃本金付款抵消之后，長期租賃負債仍高達27.69億元，短期租賃負債為18.01億元；換而言之，融資所得資金，僅供支付1.5個短期租賃周期。
由上可見，經營和融資難度增加正困擾美團發展。但作為常年依靠融資攻城略地、不斷擴大業務邊界的美團來說，融資又是一個不得不直面真實的一個問題。公開數據顯示，登陸港交所之前，美團已累計融資百億美金。
（美團上市之前的融資整理，來自艾瑞網）
上市之后，美團也沒有停止融資的腳步。2020年，在已獲港股40億美金融資的背景下，疫情期間，仍欲申請40億抗疫低息貸款。2021年，美團向資本市場再度融資100億美金。
正是這些源源不斷的融資，支撐起了美團的大肆擴張。例如37億美元收購膜拜單車、豪擲10億美元與滴滴打車爭奪市場、以及虧損數百億進軍社區團購。至于共享充電寶、社區團購、閃訂等業務，凡是民生聚集的領域，都不乏美團的身影。這些流量聚集地，都是美團必須爭奪的領土，因為壟斷了流量就能掌握定價權，所謂的“高頻打低頻”理論正是基于此邏輯。
正是依賴團購、餐飲外賣這樣的高頻流量，美團養出了酒旅這樣的低頻、高利潤業務，根據美團早年的財報披露，這塊業務的毛利率接近90%。
而在社區團購業務張開血噴大口吞入現金的時候，融不到資的美團必然會變得十分焦慮。
五、何為“美團模式”？
至此，我們可以總結一下支撐美團十多年來的商業模式本質，它由幾個關鍵詞構成：融資、燒錢、壟斷、變現、重復。
即美團進入一個領域后，馬上通過巨額融資建立競爭優勢，并通過補貼將競爭對手排擠出局獲得壟斷地位，由此建立定價權獲得豐厚收益，然后再通過收益以及新的融資開辟新領域，最終以這樣的方式搶占生活服務的每一個流量入口。
美團想象中的終局，應該是掌握所有本地生活服務領域的流量入口，這樣就可以完全掌控O2O的定價權，而這可能是一個數十萬億的市場，比之李嘉誠對于之前香港經濟的控制都可以說有過之而無不及。
而美團所津津樂道的“四橫三縱”“無限游戲”“沒有邊界”等理論，無疑都是在為這一終局開路。
這一模式自美團的前十年幾乎都運轉順利，伴隨著資本市場的繁榮，美團不斷燒錢給出漂亮的財報數據和資本故事，進一步推進估值和股價，從而更大規模地融資，形成正向循環。期間，美團得以通過巨額收購大眾點評快速拿下了到店業務，在外賣到家業務也取得了巨大的領先。
于是美團又把戰火燒向打車、社區團購等新領域。然而這一模式要持續運轉，需要資本市場持續輸血，加上壟斷領域的不斷變現。
但外部環境發生了巨大變化，恰好令這兩個條件均發生逆轉——資本市場的景氣程度大幅下降，融資難度急劇增加，而原先設想的在壟斷領域的超額變現，也因為監管的強介入而無法隨心所欲。
表面上看，美團模式的新困境似乎是時運不濟：帶來現金流的餐飲、酒店以及旅游業務，因為疫情拖累能否持續輸血存在巨大變數；美團寄予厚望的社區團購、美團買菜等業務，面臨巨額虧損的同時，還遭遇強勢監管。
但是從美團模式的自身邏輯看，如今遭遇的危機卻又是必然的。因為其對于民生領域的侵蝕，以及燒錢擴張模式帶來的商家反彈，必然會引發監管部門的介入。
反壟斷和反資本無序擴張，直接否定了美團模式的終局。
2月22日，國家發改委等部門印發《關于促進服務業領域困難行業恢復發展的若干政策》的通知（下稱《若干政策》）。《若干政策》提出，引導外賣等互聯網平臺企業進一步下調餐飲業商戶服務費標準，降低相關餐飲企業經營成本。引導互聯網平臺企業對疫情中高風險地區所在的縣級行政區域內的餐飲企業，給予階段性商務服務費優惠。
而在近期，受疫情影響，各地都出臺了中小微企業紓困政策，其中作為重災區的餐飲、旅游和酒店等行業將予以特別照顧。例如，上海、北京等地出臺的相關政策中，除了為中小微企業免租外，還建議金融機構加大對相關企業的貸款力度，最大限度保證民生經濟健康發展。
在此背景下，美團無疑將面臨兩難選擇。是繼續增加變現率保持高速增長，將對困難商家的抽傭比例進一步提高，承受更大的“道德審判”壓力？還是放低姿態降低傭金比例，但卻要因此承受新業務停滯帶來的巨大經營風險？美團業績高增長模式，顯然面臨嚴峻考驗。
而更嚴峻的打擊其實是強監管的出現。《反壟斷法》被嚴格執行、反資本無序化擴張被寫入政府報告，以及《算法推薦新規》等政策出臺，無疑對美團一貫通過燒錢搶市場的模式形成制約，這無疑將加大新業務擺脫虧損的難度。
六：“長期主義”的陷阱
美團在打車領域與滴滴開戰、酒旅業務與攜程開戰、連完全不是一個量級的充電寶市場也親自下場。但美團與這些垂直類企業相比，最大的優勢，還是依靠巨額融資燒來的“流量”。并沒有給這些業務本身帶來巔覆性的創新與改進。
因為創新需要基于長期堅定的研發投入，但不斷燒錢擴張，對于流金流高度依賴的美團，很難有“余糧”支持這一點，這也是美團模式的一個天生缺陷。例如曾經被寄予高度希望的“美團云”很快就無疾而終。
如果一個模式的成功，僅僅依靠更快地聚合起了資本以及流量，而非給行業本身帶來推動性的創新力，那即使沒有監管的介入，這種模式的危機必然會在某個時刻到來。
如同一位網友看完某自媒體人士對美團前景分析地長篇大論之后，直言不諱地表達對美團瘋狂擴張的反感。
“以后還有美團汽車、美團飛機、美團手機、美團家電、美團化工、美團機械、美團導彈、美團戰艦、美團航母、美團潛艇、美團房產、美團中介、美團制藥和美團醫院。”
什么都做，意味著什么都不精，這正是創新的敵人。
正因如此，美團常常掛在嘴邊的“長期主義”多少變得有些諷刺意味。
因為這一“長期主義”并不是通常人們所理解的，企業不一味追求做大做強、搶占市場份額，而是耐心地創新提升效率，借此創造真正的價值。
“長期主義”在美團這里，更像在燒錢收割流量的過程中的自我激勵：公司以及投資人不能只看到短期的巨額虧損，而要看到獲勝之后長期利益。因為只要融資能力夠強，即使在商業本身上沒有創新，也能通過補貼大戰將競爭對手排擠出局。忍得短期虧損，就能換來定價權和更長期的超額收益。
這樣“長期主義”其實是企業與資本聯手，扭曲了市場競爭的原先的法則。在這種模式下，創新、效率可能都不再重要，因為短時間內的定價被補貼所扭曲，平臺可以依靠更強的虧損承擔能力勝出。
但虧損終要通過后期的變現回收，因此不得不付出持久積累長期代價：抽傭不斷上升后與商家、騎手、用戶矛盾的積累。這才是美團長期遭受質疑的根本原因，當商家意識到美團而肆意定價時，自身早沒有了議價能力，也只能不斷地在輿論場上向美團拋出質疑。
七、結論：模式終結？價值重估？
美團之所以在疫情之下違背公眾對平臺降傭與商家共渡難關的預期，不斷提升變現率，除了長期以來的公眾對于其價值觀的疑慮之外，更大的原因是美團商業模式層面的結構性危機開始展現苗頭。
社區團購的新業務陷入補貼競爭的泥潭，每年數百億的虧損幾年內都看不到止血的可能性。但如同美團會冒天下之大不韙提升變現率一樣，美團以如此方式進入社區團購也是其長期發展模式的必然結果。
而已經成功運轉十余年的美團模式雖然取得了斐然的商業成果，但也在一定程度上背離市場競爭和商業創新的初心，也早早埋下了如今商業與價值觀的雙重危機。
如今，資本寒冬以及監管加劇改變了美團模式的兩個重要前提，打亂了其“融資——補貼——壟斷——變現——擴張”的循環鏈路。同時，因為這一模式對于創新的扼殺，令美團短期間也很難找到新的增長動力。
美團股價的變化已體現了資本市場對于其原先估值的憂慮，但如果美團不跳出現有的路徑依賴，想要擺脫由新業務巨虧引發的危機，絕非易事。
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